Сто лет назад француз Рингельман проводил эксперименты с перетягиванием каната и обнаружил, что один человек тянет канат сильнее, чем тот же человек в составе команды. Чем многочисленнее команда, тем меньшие усилий прикладывает каждый ее участник

Явление назвали эффектом Рингельмана и стали исследовать. Ученые проводили самые разные эксперименты и убедились, что, например, в толпе каждый участник хлопает и кричит слабее, чем в одиночку и крутит педали лучше, если думает, что делает это один, а не в составе команды.

Сами испытуемые во всех экспериментах были уверены, что стараются одинаково.

Это явление назвали социальной леностью. Когда появляется возможность «затеряться в толпе», каждый прилагает чуть меньше усилий, чем когда трудится в одиночку: возрастает социальная леность.


Социальная леность в действии

Если в коллективе нет персональных оценок и руководство оценивает только коллективные результаты, социальная леность проявится и в работе.

На фабрике по производству консервированных огурцов есть несколько сотрудников, которые должны сортировать огурцы в банки по размерам. Труд каждого из них обезличен: банки потом скапливаются в общем бункере, и невозможно различить, кто из работников отвечал за наполнение каждой из них.

В этой ситуации работники будут запихивать в банку все огурцы подряд, независимо от их размера.

На работе действует тот же эффект Рингельмана: чем многочисленнее команда, тем слабее усилия каждого сотрудника. Коллективная ответственность, обезличенный труд — условия для проявления социальной лености.

Чтобы снизить негативные проявления, нужно максимально персонализировать ответственность и результат труда каждого работника.


Когда коллективные усилия не расслабляют

Исследователи также выяснили, что коллективная работа не всегда становится условием для проявления социальной лености.

Если команда работает над сложной, неординарной, увлекательной задачей, социальная леность не проявляется. Участники команды оценивают свой труд как незаменимый и стараются изо всех сил, независимо от персонализации результатов.

Не ленятся и члены группы, в которой работают друзья: никто не хочет подвести друга, поэтому социальная леность в такой группе не проявляется.


Как победить социальную леность

Первым шагом в профилактике социальной лености является определение персональной зоны ответственности и выработка ясных требований к сотрудникам.

Например, вы руководите работниками, которые копают грядки. Ваша персональная зона ответственности — вспаханный определенным образом участок земли. Как руководителю, вам важно определить персональную зону ответственности для каждого из ваших подчиненных. Каждый из работников должен ясно понимать, какого именно результата вы ждете от него, например, площадь определенным образом обработанной поверхности.

Если у вас в подчинении сотрудники, упаковывающие продукцию, им необходимо ясно понимать, чего именно вы от них хотите. Например, 12 конфет в общей упаковке, 12 определенным образом сложенных конфет или 12 определенного цвета конфет — разница есть.

Если руководитель не определил четкие зоны ответственности и требования поставленные им размыты, не понятны или неоднозначны, то он может столкнуться с эффектом социальной лености.

Понять, есть ли предпосылки для социальной лености в группе просто. Достаточно ответить на несколько вопросов:

Достаточно ли четко распределены персональные зоны ответственности между  сотрудниками?
Знает ли каждый из сотрудников о своей зоне ответственности?
Понимают ли работники, какими должны быть результаты их труда? Если вы уверены, что да, то как вы это поняли?
Случаются ли на предприятии стихийные перераспределения зон ответственности, при которых сотрудники перестают понимать кто за что отвечает? И если да, то как часто?
Производится ли учет и анализ результатов индивидуального труда? Бывают случаи, когда показатели вроде бы и есть, но их либо не контролируют, либо делают это формально.
Отражается ли результат индивидуального труда на оплате труда?
©